Делегировать нельзя делать самому: как руководитель превращается в исполнителя

Руководители делают все сами по разным причинам. Одним сложно обращаться за помощью. Другие убеждены, что сотрудники сами должны проявлять инициативу. Третьи сталкиваются с эффектом под названием «ложный консенсус». Им кажется, что задача понятна сотрудникам также хорошо, как и им самим. А раз так, то «Чего тут объяснять, это же просто очевидно!»

Все это ментальные причины, которые вовсе лишают руководителя возможности использовать такой инструмент, как делегирование. Однако даже если руководитель делегирует, он зачастую делает это неправильно.

Разберем ключевые ошибки и способы их избежать.

Ошибка №1: Сделано хорошо – это когда сделано по-моему! (Лучше сделаю сам!)

Руководитель делегирует, но видит, что сотрудник делает работу не так, не таким образом и не с той скоростью, как привык он сам. Тогда у руководителя возникает мысль: «Не пойдет, лучше сделаю сам!». Он начинает делать сам все больше и больше.

Последствия следующие:

·       Руководитель демотивирует сотрудников, выбивает почву у них из-под ног. Ведь они чувствуют недоверие с его стороны.

·       Руководитель испытывает стресс и злится из-за того, что сотрудники «совсем ничего не делают, делают мало!»

Почему возникает это препятствие?

Отчасти это связно с тем, что руководитель в действительности мастерски умеет делать работу. Ведь он стал руководителем, во многом, благодаря именно этому. Поэтому наблюдая весь ворох «ошибок», которые делают подчиненные, и их медлительность, он думает: «Боже мой, за что мне это?! Да, нет уж. Лучше сам сделаю, так быстрее и лучше!»
Но есть и еще одна причина, по которой руководителю так сложно отдать работу другому. Дело в том, что, выполняя то, что он делает хорошо, он тем самым подтверждает свое мастерство! Правда, он не задумывается о том, что это  мастерство исполнителя.

Для того чтобы преодолеть первое препятствие, надо:

• ·       Принять то, что есть другие способы выполнения работы. Сотрудники действуют иначе, делают работу по-другому, потому что они – другие!
• ·       Способствовать развитию сотрудника, растить его компетенции, используя открытое мышление, помогать осознать ошибки и извлечь необходимые уроки
• ·       Отказаться от критики и даже от корректирующей обратной связи. Критика ведет к затуханию инициативы. Сотрудник начинает бояться делать ошибки, он выбирает стратегию «плыть по течению и ждать указаний».  А значит, перестает развиваться.

·     Задавать больше вопросов, помогая сотруднику находить решения самостоятельно

Ошибка №2: Чтобы работа была сделана хорошо, контролируй каждый шаг (Микроменеджент)

В основе микроменеджмента, как бы его не ругали, лежит положительное намерение. Ты контролируешь каждый шаг, чтобы исключить ошибки, чтобы точно получить нужный результат и не терять время на переделки. Микроменеджмент может быть вполне полезен, когда сотрудник только-только начинает свою работу.

Почему возникает микроменеджмент?

Руководитель действительно хочет, чтобы у сотрудника все получилось, поэтому полон готовности давать столько инструкций, сколько необходимо и даже больше!

Намерение-то хорошее, а вот результат… обратный. Руководитель перетягивает одеяло контроля на себя настолько, что команда его теряет. Чем больше контроля в его руках, тем меньше ответственности берет на себя команда. Чем меньше ответственности берет команда, тем больше он хочет контролировать.

Когда руководитель контролирует команду чрезмерно, его действия считываются как недоверие, обесценивание. Он как бы посылает команде сообщение – «Алло! Я вам не доверяю, не заслуживаете вы!!!»

На что это влияет? У руководителя, склонного к микроменджменту:

- команда не развивается 

- работы всегда больше, чем он может выполнить, и растут риски выгорания

- падает эффективность и показатели результата

- снижается скорость адаптации к переменам

Аналогичные последствия наблюдаются и в ситуации, когда родители чрезмерно опекают и контролируют своих детей.  

Для того, чтобы преодолеть второе препятствие надо:

• ·       сбалансировать контроль, используя его как функцию поддержки, а не проверки
• ·       подбирать исполнителя под задачу: по уровню компетенций, опыта, мотивированности

· давать необходимый и достаточный набор инструкций, который соотносится со степенью подготовленности сотрудника

Ошибка 3: Чтобы работа была сделана хорошо, дай людям свободу, позволь проявиться! (Управление издалека)

Обнаружив тягу к микроменеджменту, руководитель решил дать людям свободу. Он говорит – «решайте сами, определяйте цели!» А, совсем в крайнем случае – «Делайте, что хотите…»

Намерения благие, но вот дорога – ведет в управленческий ад.

Давая людям слишком много свободы, руководитель создает для них психологическую угрозу, лишая опоры.

Как пример – родитель, давший ребенку всю полноту свободы («он же личность!»), весьма вероятно столкнется с проблемами – кому-то просто сядут на шею, кто-то пойдет по дурной дорожке, попадет в плохую компанию и так далее.

Сотрудник, который не имеет вектора, чувствует угрозу из-за неопределенности, начинает конструировать собственную реальность и теряется.

Почему возникает «управление издалека»?

• ·       многим руководителям просто лень разъяснять, вовлекать, отвечать на вопросы.
• ·       многие не хотят брать на себя ответственность, пусть и делают это неосознанно. Они не хотят быть обвиненными в том, что что-то пошло не так, что результат не тот. Поэтому предъявляют размытые ожидания.

Для того, чтобы преодолеть третье препятствие, надо:

• ·       уделять достаточно времени планированию, чтобы самому точно понимать, что именно нужно сделать и к какому прийти результату
• ·       предоставлять автономию и четкие ожидания одновременно
• ·       вносить ясность. Чем яснее проясняешь ожидания от результата работы, критерии ее выполнения, тем лучше

Препятствие 4. «Это я руководитель, значит, я делаю  лучше, чем сотрудники. Я делаю больше, чем сотрудники!»

Работа руководителя - сделать так, чтобы исполнители делали работу хорошо. Многие же руководители убеждены ровно в обратном: «Это я руководитель, значит, я делаю лучше, чем сотрудники. Я делаю больше, чем сотрудники!» И это… снова – мышление исполнителя. Руководитель делает работу руками сотрудников. На то он и рук-о-водитель.

К чему это приводит:

- сам руководитель перегружен, раздражен на команду, которая «ничего не делает»

- команда такого руководителя не развивается

- часто сотрудники находятся в состоянии «плавания по течению», ожидая новой команды, еще чаще – в неопределенности из-за непонимания общей картины

- развитие команды замедляется, эффективность падает 

Почему это происходит, почему руководитель может фактически быть в роли исполнителя?

- чаще всего подобное случается с теми, кто вырос из той же самой команды, которой начал руководить. Теперь, находясь в роли руководителя, видны все «огрехи» бывших коллег, а самому теперь нужно «доказывать» свой статус, а, значит – делать лучше, больше, точнее, чем остальные (хотя это не так)

- при переходе из роли исполнителя в роль руководителя сложно отказаться от старой парадигмы, согласно которой результат исполнителя воспринимается как результат своей работы, тогда как результат работы руководителя измеряется совокупным результатом команды

- даже при осознании своей новой роли, руководитель не берет ответственность за результат команды (не готов, не знает как, нет опыта)

Для того чтобы преодолеть четвертое препятствие, надо взять на себя ответственность в трех аспектах:

Первый аспект ответственности – думать наперед. Руководителю нужно иметь картинку будущего и выстраивать работу согласно ей. Для этого важно предвидеть риски. В том числе, таким риском может стать появление в команде недостаточно опытного сотрудника, который не знает всех нюансов работы и стесняется спросить.

Если у руководителя достаточно опыта, развит горизонт управленческого мышления, то он способен предвидеть большинство рисков. Кроме того, у хорошего руководителя развита эмпатия - он имеет представление о том, что скажет, почувствует другой человек, как отнесется к  заданию, новому участку ответственности.

Кстати, эта способность – визуализировать, удерживать во внимании всю картину – требует от руководителя значительных затрат энергии. А где ее взять, если ты занят рутиной?!

Второй аспект ответственности – держать слово. Если руководитель говорит, что что-то должно произойти, то это должно произойти. Если он сказал, что совещание начнется в 10.00, будет длиться 40 минут, то оно должно начаться в 10 и закончиться в 10.40.

Держать слово – крайне важно для руководителя. Это в том числе касается целей. Часто руководитель «грешит» тем, что создает для команды видение, ставит цель, а затем, когда команда находится на пол пути или почти пришла к цели – резко вносит изменения, не уделяя достаточно времени тому, чтобы пояснить причину.

Психологическая угроза для команды в этом случае – огромна. Сотрудники теряют доверие и делегирование перестает работать. А зачем вкладываться? Подождем, вдруг приказ отменят!

Третий аспект ответственности – ориентация на результат. Руководитель делает все возможное, чтобы достичь цели. Несмотря ни на что, ни на какие отговорки, причины и т.п. Остается в контакте с происходящим, не бросает процесс на пол пути. То есть он привержен результату.  

Таким образом, чтобы развивать делегирование, определите, что можете делать только вы, остальное делегируйте. При этом установите четкие критерии результата и его оценки. После дайте команде свободу действовать. А сами возьмите на себя ответственность.

Если вы это делаете, то высвободите ценный ресурс – время и энергию, а попутно будете развивать сотрудников и повышать их мотивацию. А значит, развивать бизнес.

Максим Овчаренко

Эксперт по лидерству и командообразованию

Практикующий бизнес-тренер по развитию команд ТОП менеджеров и работе с выгоранием