Время чтения статьи: 7.2 мин.

7954

Вас интересует тема развития и построения карьеры топ-менеджера в сфере HR? Для этого вам следует разобраться в том, кто такой HR-директор, какова его роль в компании, какие ключевые ошибки он совершает и каким образом можно их избежать.  

Кто такой HR-директор (директор по персоналу)?


Директор по персоналу – это руководитель целого направления, связанного с кадровой деятельностью в компании. HR-директор наделен наивысшими полномочиями, позволяющими ему разрабатывать кадровую стратегию компании как фундамент ее кадрового благополучия. По сути он курирует работу каждого из сотрудников, которые хоть в какой-то степени связаны с управлением персоналом.


Роль HR-директора в компании


Личная эффективность HR-директора – это искусство быть успешным: кадровым стратегом, партнером, архитектором и строителем системы управления персоналом, внутренним консультантом, методистом, преобразователем, идеологом, психологом.


Из чего может сложиться негативный опыт директора по персоналу? Из ряда ошибок, допущенных им лично и, безусловно, из «среды обитания» организации. Опыт можно считать негативным, если вы не принесли никакого профита компании, в которую пришли на позицию «директор по персоналу». Остальное – это все решение сложных задачек и головоломок. 


Самые распространенные ошибки HR-директора


  1. Слабость собственного позиционирования в компании
  2. Личностная оценка профессионализма
  3. Отказ от процессного управления в HR
  4. Отказ от влияния
  5. Несоответствие HR-процессов операционной деятельности компании
  6. Личностно-психологическая ориентация

Далее предлагаю рассмотреть каждую более подробно.


Слабость собственного позиционирования в компании


Многие HR-руководители жалуются на то, что их часто не привлекают к стратегическим сессиям. И иногда операционный менеджмент принимает какие-либо решения без учета или согласования с интересами HR-руководителей и HR-службы. 


Часто это происходит не по причине того, что плох акционер/директор компании/владелец бизнеса/операционный менеджер или не по причине того, что они всей группой топ-менеджмента играют внутри компании против HRа. Это происходит потому, что сам директор по персоналу не отстаивает свои права. Поэтому он должен думать о своем позиционировании в организации как о “промежуточном” звене между ключевыми событиями, где принимают стратегические решения. 


Что это значит? Он должен позаботиться о переговорах со всеми участниками о стратегических решениях, о решениях, связанных с подбором персонала, с обучением персонала, с формированием штатных расписаний, с системами мотиваций. Другими словами, о всем том, что включает в себя деятельность HR-руководитель. Эти решения должны с ним согласовываться, потому что когда компания принимает решение двигаться вперед, что-то развивать/улучшать/углублять/расширять и достигать чего-либо, то рядом должен быть HR, который скажет, например: сколько потребуется времени тут, сколько потребуется найти новых людей здесь, сколько времени мы будем их учить, внедрять и адаптировать. Соответственно, вся стратегия должна быть согласована и подстроена под возможности HR-служб.


Когда HR-руководитель постепенно ведет эту работу и приучает весь остальной топ-менеджмент координировать решения с ним, то это позволяет ему позиционироваться как полноправный игрок на уровне топ-менеджмента в рамках компании. И стать именно тем человеком, с которым согласовываются все процессные и стратегические изменения в бизнесе.


Личностная оценка профессионализма


Вторая ошибка, часто совершаемая руководителем HR – попытка выстроить систему оценки персонала на каких-либо личностных или близко к личностным показателям. 


Каждый директор по персоналу в своей жизни организовывал аттестации и оценки персонала. И если эта оценка не связана с операционной деятельностью персонала, то возникает разрыв. И люди, работающие в компании не совсем понимают что происходит. Они думают: “Вот здесь у меня есть деятельность, за которую я отвечаю и получаю оценку, а тут HRы приходят и оценивают меня по-своему”. Поэтому сотрудник будет больше взаимодействовать с теми, от кого больше зависит.


Существует очень много критериев и параметров, которые оценивают человеческие компетенции: интеллектуальные способности, харизму, общие принципы профессионализма, глубину мышления, стратегическое мышление и т.д. Для более глубокого ознакомления можно перейти на статью “Особенности подбора линейного персонала”.


Для того, чтобы такие вещи в принципе не происходили, надо стараться отказываться проводить любую оценку персонала, если в компании недостаточно официальных оцифрованных операционных показателей для оценки деятельности сотрудников. Если их не хватает, то оценкой НЕ должен заниматься HR-директор.


Если вы начинаете оценивать людей, и выявляются группы, у которых низкие показатели по вашей оценке, а операционные показатели высокие, то эта методологическая дилемма создаст большие проблемы в компании. Почему? Потому что вы плохо оценили людей, которые хорошо работают. Но бывают и обратные ситуации.


Отказ от процессного управления в HR


Часто бывает так: компания хорошо организована, все процессы работают на уровне менеджмента по разным функциям. В этом случае HR-служба не может быть построена чисто на лидерских принципах организации функций. Например, директор по персоналу является лидером и вручную управляет бизнесом. В конечном счете отказ от процессного управления в HR приведет к тому, что функция HR начнет конфликтовать с остальными участниками процесса.


Более того, рекомендовано становиться образцом и примером процессной организации для других служб. Особенно для изначально не склонных к процессам (финансовые блоки, юридические блоки, бухгалтерии, службы безопасности, отделы качества), несущих дополнительную обслуживающую сервисную функцию по отношению к основному бизнес процессу.


Отказ от влияния


Если руководитель HRа изначально не выстроил модель взаимоотношений, на основе которой он может повлиять на отдельных менеджером, находящихся на разных уровнях и которые не выполняют HRовские процедуры, то HRов просто начнут обвинять в том, что они плохо работают. Хотя истинная причина не в том, что они плохо организованы, а в том, что они не смогли повлиять на менеджмент компании (своевременные подачи заявок на персонал, своевременное проведение собеседований с кандидатами, применение систем премирования, существующих в компании и т.д.).


За нарушение каких-либо процедур должны быть предусмотрены различные санкции. Но если таких нет, то процессы HR будут игнорироваться, и виноватыми все равно будут выступать сами HRы.


Несоответствие HR-процессов операционной деятельности компании


Часто происходит следующим образом. Приходит харизматичный HR-руководитель на свою должность, начинает налаживать процессы, выстраивать определенный схемы работы, которые должны быть запущены в бизнес, но то, что он координирует не всегда адекватно и гармонично вписывается в уже существующие и уже функционирующие операции. Например, некоторых сотрудников не отпускают на занятия. Либо ход адаптации нового кадра организован таким образом, что ему в этом время никто не может помочь, потому что все заняты работой.


Также, ситуации, где цикл планирования работ, запрашиваемый HRом, не соответствует тому циклу планирования, который принят на предприятии. Директор по персоналу должен соотносить свои действия с операционными задачами. Иначе, это может привести к конфликту. И этот конфликт, чаще всего, будет разрешен НЕ в сторону HRов. 


Классическая ситуация, где HRы учат и развивают личностные компетенции по самоорганизации, а оборотный бизнес стоит и в данный момент нуждается в том, чтобы их людям кто-то четко показал как именно составлять планы определенного характера или как его оптимизировать.


Личностно-психологическая ориентация


Последняя ошибка, которую совершают HR-директора или парадигма, с которой иногда руководители работают — личностное влияние на отдельные кадры является одной из ключевых задач. Как правило, ее связывают с мотивацией, с неким наставничеством и даже с какими-либо элементами психокоррекции и психотерапии.


Как избегать этих ошибок?


Необходимо помнить одну вещь. Вы никогда не сможете изменить взрослого человека, ему нельзя привить сходу новые ценности. Вы можете изменить поведение людей, и оно меняется по определенной формуле, т.е. за счет изменения условий, в которых они функционируют. И вот когда условия изменились, человек понимает, что в этих установках он должен ЛИБО вести себя по-новому, ЛИБО распрощаться и уйти, ибо его подходы, жизненные взгляды и поведение не соответствуют. А те, кто хотят остаться – будут адаптироваться. 


После адаптации поведения (возможно через год-два-три) постепенно будут меняться убеждения, а следом могут и ценности. Это очень длительный период, поэтому HR-руководителям следует менять условия в организации таким образом, чтобы люди проявляли свои лучшие качества и лучшие свои навыки и легко привыкали к изменениям. 


Нужно уметь решать спорные ситуации и располагать к себе как подчиненных, так и руководство, и ни в коем случае не вносить в работу сумбур и склоку – тогда вам не помогут даже ваши выдающиеся профессиональные навыки. Обращайтесь за советом к персоналу организации. Заручитесь поддержкой коллектива: необходимо, чтобы в вас видели опытного директора по персоналу с лидерскими качествами. Не нужно пытаться менять сами личности, ведь это крайне дорогое удовольствие, сложное, длительное и, что самое важное, малоэффективное.



Wiki на тему

Soft skills Hard skills High potential person Team Teaching Закон эффективности Руководители уровня C

Оставить комментарий



Интересные статьи

Когда советы не нужны: как менеджеру по внутренним коммуникациям бороться с обесцениванием.

Не прошенные советы и обесценивание работы менеджера по внутренним коммуникациям - одна из самых обсуждаемых тем на профильных конференциях. Кажется, что буквально каждый сотрудник лучше знает как внутрикому делать свою работу и на чём акцентировать внимание. В статье подробно разбираем 5 популярных стратегий поведения в ситуации, когда чужие советы мешают нормально работать.

12.04.2024

Платформы, которых нет

Отчет о результатах социологического исследования «платформы, которых нет: запрос на отраслевые и специализированные платформы — агрегаторы товаров и услуг»

12.04.2024

Как мотивировать офисных сотрудников, а как — персонал в ритейле?

​Привет, сегодня мы поговорим о корпоративной культуре, зачем она нужна, как ее развить и кого в нее вовлекать. Делюсь своим опытом построения корпоративной культуры и взаимодействия с франчайзи вместе с экспертом по внутренним коммуникациям Екатериной Лукиной.

12.04.2024

Вместо 75 — 1000 дел: как оптимизировать работу отдела кадров с помощью КЭДО

В 2020 году Минтруд России выбрал почти 400 компаний для участия в эксперименте по переходу на кадровый электронный документооборот. В ноябре 2021 года этот эксперимент завершился, и теперь в 2022 году все организации могут перевести процессы в цифровой формат. В чем преимущества отказа от бумажного документооборота, а также как использование КЭДО поможет оптимизировать работу, разберемся в статье

12.04.2024

Как сделать сотрудников счастливыми и эффективными?

Две трети россиян в прошлом году испытывали на работе эмоциональное выгорание. Когда сотрудник недоволен работой и задачами, утопает в рутине и не имеет времени на банальную передышку, он становится несчастным. Его эффективность падает. Как сделать сотрудников счастливее и повысить их работоспособность?

12.04.2024

Нонкоринг - лучший выбор современного бизнеса

Сегодня успешному бизнесмену необходимо балансировать между многими сферами его бизнеса и решать не только задачи высокого уровня, но и вникать в те процессы, которые можно делегировать другим отделам и ведомствам. Те предприниматели, кто держит руку на пульсе, уже знают, как это сделать. Ведь в России появилась новая услуга, которая экономит время и приумножает прибыль бизнеса: нонкоринг.

12.04.2024

Ценности - ДНК или идеология компании?

Ценности есть в жизни, как и у каждого отдельного человека в качестве ориентиров и приоритетов, которые определяют его восприятие и позицию в отношении многих вещей, также они есть и в компаниях в качестве характеристик и фундамента в отношении рабочих процессов. Ценности являются стереотипами поведения и ценностными ориентирами в компании. Основа и важный компонент корпоративной культуры с точки зрения характеристик компании и правил игры внутри. Компании не всегда уделяют ценностям достаточно внимания, потому что не всегда понимают роль и значение ценностей. Хотя иногда ценности могут стать опасным инструментом для достижения определенных целей.

12.04.2024

Летние корпоративные мероприятия: как не задолбать сотрудников и выполнить бизнес-задачи

Америку не откроем, если скажем, что сотрудники не будут в восторге от участия в слишком серьезных корпоративных ивентах в летний период. Конечно же, не всегда задача, которую хочет решить внутриком, соответствует летнему вайбу команды. Подготовили для вас обзор непростых внутрикоммуникационных задач и идей для их решений. Поехали!

23.05.2024

Как оптимизировать бизнес-процессы в сфере массового персонала, не нарушая требования надзорных органв

Рассказывают специалисты Координационного совета сферы массовго персоала

13.05.2024

Актуальные тренды в подборе персонала для строительной отрасли: как сохранить конкурентоспособность компании

В этой статье эксперты компании по аутсорсингу строительного персонала «Строй-стафф» расскажут о текущих тенденциях, определяющих подбор персонала в строительной отрасли, а также о стратегиях, которые позволят бизнесу обойти конкурентов и остаться впереди.

13.05.2024

Станьте автором журнала!
Лучший PR – выступить в роли эксперта.
Мы не публикуем новости и пресс-релизы.