Время чтения статьи: 7.2 мин.
4895
Кто такой HR-директор (директор по персоналу)?
Роль HR-директора в компании
Личная эффективность HR-директора – это искусство быть успешным: кадровым стратегом, партнером, архитектором и строителем системы управления персоналом, внутренним консультантом, методистом, преобразователем, идеологом, психологом.
Из чего может сложиться негативный опыт директора по персоналу? Из ряда ошибок, допущенных им лично и, безусловно, из «среды обитания» организации. Опыт можно считать негативным, если вы не принесли никакого профита компании, в которую пришли на позицию «директор по персоналу». Остальное – это все решение сложных задачек и головоломок.
Самые распространенные ошибки HR-директора
- Слабость собственного позиционирования в компании
- Личностная оценка профессионализма
- Отказ от процессного управления в HR
- Отказ от влияния
- Несоответствие HR-процессов операционной деятельности компании
- Личностно-психологическая ориентация
Далее предлагаю рассмотреть каждую более подробно.
Слабость собственного позиционирования в компании
Многие HR-руководители жалуются на то, что их часто не привлекают к стратегическим сессиям. И иногда операционный менеджмент принимает какие-либо решения без учета или согласования с интересами HR-руководителей и HR-службы.
Часто это происходит не по причине того, что плох акционер/директор компании/владелец бизнеса/операционный менеджер или не по причине того, что они всей группой топ-менеджмента играют внутри компании против HRа. Это происходит потому, что сам директор по персоналу не отстаивает свои права. Поэтому он должен думать о своем позиционировании в организации как о “промежуточном” звене между ключевыми событиями, где принимают стратегические решения.
Что это значит? Он должен позаботиться о переговорах со всеми участниками о стратегических решениях, о решениях, связанных с подбором персонала, с обучением персонала, с формированием штатных расписаний, с системами мотиваций. Другими словами, о всем том, что включает в себя деятельность HR-руководитель. Эти решения должны с ним согласовываться, потому что когда компания принимает решение двигаться вперед, что-то развивать/улучшать/углублять/расширять и достигать чего-либо, то рядом должен быть HR, который скажет, например: сколько потребуется времени тут, сколько потребуется найти новых людей здесь, сколько времени мы будем их учить, внедрять и адаптировать. Соответственно, вся стратегия должна быть согласована и подстроена под возможности HR-служб.
Когда HR-руководитель постепенно ведет эту работу и приучает весь остальной топ-менеджмент координировать решения с ним, то это позволяет ему позиционироваться как полноправный игрок на уровне топ-менеджмента в рамках компании. И стать именно тем человеком, с которым согласовываются все процессные и стратегические изменения в бизнесе.
Личностная оценка профессионализма
Вторая ошибка, часто совершаемая руководителем HR – попытка выстроить систему оценки персонала на каких-либо личностных или близко к личностным показателям.
Каждый директор по персоналу в своей жизни организовывал аттестации и оценки персонала. И если эта оценка не связана с операционной деятельностью персонала, то возникает разрыв. И люди, работающие в компании не совсем понимают что происходит. Они думают: “Вот здесь у меня есть деятельность, за которую я отвечаю и получаю оценку, а тут HRы приходят и оценивают меня по-своему”. Поэтому сотрудник будет больше взаимодействовать с теми, от кого больше зависит.
Существует очень много критериев и параметров, которые оценивают человеческие компетенции: интеллектуальные способности, харизму, общие принципы профессионализма, глубину мышления, стратегическое мышление и т.д. Для более глубокого ознакомления можно перейти на статью “Особенности подбора линейного персонала”.
Для того, чтобы такие вещи в принципе не происходили, надо стараться отказываться проводить любую оценку персонала, если в компании недостаточно официальных оцифрованных операционных показателей для оценки деятельности сотрудников. Если их не хватает, то оценкой НЕ должен заниматься HR-директор.
Если вы начинаете оценивать людей, и выявляются группы, у которых низкие показатели по вашей оценке, а операционные показатели высокие, то эта методологическая дилемма создаст большие проблемы в компании. Почему? Потому что вы плохо оценили людей, которые хорошо работают. Но бывают и обратные ситуации.
Отказ от процессного управления в HR
Часто бывает так: компания хорошо организована, все процессы работают на уровне менеджмента по разным функциям. В этом случае HR-служба не может быть построена чисто на лидерских принципах организации функций. Например, директор по персоналу является лидером и вручную управляет бизнесом. В конечном счете отказ от процессного управления в HR приведет к тому, что функция HR начнет конфликтовать с остальными участниками процесса.
Более того, рекомендовано становиться образцом и примером процессной организации для других служб. Особенно для изначально не склонных к процессам (финансовые блоки, юридические блоки, бухгалтерии, службы безопасности, отделы качества), несущих дополнительную обслуживающую сервисную функцию по отношению к основному бизнес процессу.
Отказ от влияния
Если руководитель HRа изначально не выстроил модель взаимоотношений, на основе которой он может повлиять на отдельных менеджером, находящихся на разных уровнях и которые не выполняют HRовские процедуры, то HRов просто начнут обвинять в том, что они плохо работают. Хотя истинная причина не в том, что они плохо организованы, а в том, что они не смогли повлиять на менеджмент компании (своевременные подачи заявок на персонал, своевременное проведение собеседований с кандидатами, применение систем премирования, существующих в компании и т.д.).
За нарушение каких-либо процедур должны быть предусмотрены различные санкции. Но если таких нет, то процессы HR будут игнорироваться, и виноватыми все равно будут выступать сами HRы.
Несоответствие HR-процессов операционной деятельности компании
Часто происходит следующим образом. Приходит харизматичный HR-руководитель на свою должность, начинает налаживать процессы, выстраивать определенный схемы работы, которые должны быть запущены в бизнес, но то, что он координирует не всегда адекватно и гармонично вписывается в уже существующие и уже функционирующие операции. Например, некоторых сотрудников не отпускают на занятия. Либо ход адаптации нового кадра организован таким образом, что ему в этом время никто не может помочь, потому что все заняты работой.
Также, ситуации, где цикл планирования работ, запрашиваемый HRом, не соответствует тому циклу планирования, который принят на предприятии. Директор по персоналу должен соотносить свои действия с операционными задачами. Иначе, это может привести к конфликту. И этот конфликт, чаще всего, будет разрешен НЕ в сторону HRов.
Классическая ситуация, где HRы учат и развивают личностные компетенции по самоорганизации, а оборотный бизнес стоит и в данный момент нуждается в том, чтобы их людям кто-то четко показал как именно составлять планы определенного характера или как его оптимизировать.
Личностно-психологическая ориентация
Последняя ошибка, которую совершают HR-директора или парадигма, с которой иногда руководители работают — личностное влияние на отдельные кадры является одной из ключевых задач. Как правило, ее связывают с мотивацией, с неким наставничеством и даже с какими-либо элементами психокоррекции и психотерапии.
Как избегать этих ошибок?
Необходимо помнить одну вещь. Вы никогда не сможете изменить взрослого человека, ему нельзя привить сходу новые ценности. Вы можете изменить поведение людей, и оно меняется по определенной формуле, т.е. за счет изменения условий, в которых они функционируют. И вот когда условия изменились, человек понимает, что в этих установках он должен ЛИБО вести себя по-новому, ЛИБО распрощаться и уйти, ибо его подходы, жизненные взгляды и поведение не соответствуют. А те, кто хотят остаться – будут адаптироваться.
После адаптации поведения (возможно через год-два-три) постепенно будут меняться убеждения, а следом могут и ценности. Это очень длительный период, поэтому HR-руководителям следует менять условия в организации таким образом, чтобы люди проявляли свои лучшие качества и лучшие свои навыки и легко привыкали к изменениям.
Оставить комментарий