Меня зовут Ирина Изотова, я являюсь руководителем кадрового агентства AIST. Уже 3 года мы помогаем селлерам создавать команду на маркетплейсах: подбираем специалистов от ассистента менеджера до операционного директоров маркетплейсов. В HR я уже более 10 лет, а значит мне есть чем поделиться! О чем поговорим сегодня?

Больше о HR-процессах пишу в своем телеграм-канале.

Как создать корпоративную культуру? Корпоративная культура как способ увеличения дохода бизнеса / 2 часть

Когда стоит предлагать тестовый рекрутмент без оплаты гонораров?

Я, как HR, который радеет за благополучие сотрудников, вообще против бесплатных работ. А уж в рекрутменте особенно. Подбор сотрудника, как правило, процесс длительный. Чтобы сделать это качественно необходимо изучить культуру компании, на основании ее составить портрет кандидата, проанализировать рынок труда, выбрать стратегию подбора. Это глубокий этап, требующий хорошего вложения собственного времени. Только потом начинается техническая история - размещение вакансии, работа с откликами и собеседования. Если процесс подбора затягивается, переваливает за 3-4 недели, происходит естественное выгорание, даже если ты работаешь за деньги. А если бесплатно, то возможно и раньше. Когда мы вкладываем куда-то свои силы и время, нам важно получить обратно то, что нас напитает, даст удовлетворение и наполнит энергией и вдохновением идти дальше. Предлагая свои услуги в безоплатном формате, важно учитывать, что подбор может затянуться и возможно тебе не понравится работать так долго без денег. 

В качестве выполнения тестовых бесплатных заданий я бы предложила следующие короткие работы:

• Сделать конкурентный анализ рынка;
• Составить привлекательную вакансию;
• Разобрать отклики, выбрав релевантные.

То есть это то, что не требует глубокого погружения и длительного времени. Формируйте портфолио, описывайте свои кейсы (оцифровка воронки найма), приложите записи своих интервью. Этого будет достаточно, чтобы понять ваш стиль и формат работы как рекрутера.

От кого лучше отказаться и почему?

Процесс подбора сотрудника - это всегда соучастие 2 сторон: работодателя и кадрового агентства. В подборе важна скорость взаимодействия. Хорошие кандидаты не разгуливают по рынку труда. В день они проходят 5-6 собеседований. Важно успеть оперативно вывести его на встречу с заказчиком и отправить оффер. Не интересно работать с теми, кто затягивает предоставление обратной связи. Очень похоже на игру в одни ворота. Рекрутер в высоком темпе привлекает, отбирает и передает, заказчик медлит с ответом. Мы много раз по этой причине упускали классных специалистов. 

Развернутая обратная связь от заказчика - это лучший способ корректировки портрета кандидата. Иной раз в техническом задании написано вовсе не то, что на самом деле ищут. В процессе первых интервью это становится очевидным. Оценка кандидата заказчиком в формате “нравится”/“не нравится” не дает возможности встать с ним на одни рельсы, понять кого он ищет. На первой встрече с клиентом мы всегда оцениваем его коммуникацию, такт, поведение на встрече. Для нас важны правила работы в этой компании, ее культура. По сути, часть нашей работы с соискателями - это продажа вакансии. А мы хотим продавать хороший продукт, предложение должно быть качественным. 

Много еще фильтров, но эти самые важные - наличие культуры в компании, ее стабильность и согласие на соучастие в процессе подбора.

Гибкие цены

Сегодня стоимость услуг на подбор персонала очень разница. Даже не могу назвать средний чек. Могу лишь рассказать о том, что входит в нашу стоимость услуги. С самого первого дня существования агентства мы определили суть сотрудничества с нами. У нас нет цели подобрать сотрудника быстро. Нам важно подобрать сотрудника надолго. Именно поэтому сам процесс отбора кандидатов - это не главный этап работы с нами. 

Важнейшими этапами считаю:

1. Погружение в культуру компании, чтобы понять кто им необходим: какие задачи будет выполнять новый сотрудник, ожидания от его работы (так мы определяем профессиональные компетенции) и какая атмосфера, рабочая среда в компании - так мы определяем необходимый типаж;

2. Мы не останавливаемся на моменте выхода кандидата на работу. Мы еще 1,5 месяца находимся сильно близко и держим руку на пульсе, всеми своими ресурсами помогая пройти период адаптации. Найти хорошего сотрудника дело непростое, но это проще, чем его удержать. 

Именно поэтому наш чек чуть выше, чем у других агентств, которые мы анализируем. Наша услуга намного шире, чем просто подбор сотрудника. Сегодня мы работаем от 100 000 рублей за подбор 1 должностной единицы.

Имидж

Имидж - это совокупность представлений, общественное мнение о тебе и твоей компании. Когда я задала себе вопрос: “А что я хочу, чтобы обо мне говорили?” Ответ был таким: “Если нам нужен сотрудник, нужно идти к Изотовой. Она сделает лучше всех!”. Вот на этой фразе я и выстраивала имидж кадрового агентства AIST.

Что эта фраза имеет под собой?

• Высокий уровень качества работы - ориентация на клиента, гибкость, услуга с превышением ожиданий;
• Хороший сервис - эффективная коммуникация, удобство сотрудничества;
• Открытость - договор, безналичный расчет, личное участие в разрешение спорных моментов;
• Твердость в экспертности рекрутеров компании - если они посчитали, что именно такая ситуация с подбором, значит это именно так;
• Две целевые аудитории - работодатель и соискатель. Мы не играем за кого - то. Мы играем за всех. Нам важно, чтобы выиграли оба.

В начале года мы подводили статистику - 67 % клиентов компании (это рекомендации и повторные обращения). Думаю, что нас получилось создать привлекательный имидж.

Эксклюзив

Эксклюзивным агентством по подбору стать можно и даже в какой то период полезно. Во-первых, это финансовая стабильность, всегда есть заказ. Во-вторых, высокий уровень качества подбора и хорошая скорость, ведь мы уже знаем все правила этой компании и ее культуру. Однако нужно учесть, что работая в эксклюзиве, падает насмотренность. И наступает момент, когда вместо куриного супа, хочется борща. И еще, право на эксклюзивность нужно в прямом смысле заслужить. Качество услуг должно быть очень высоким. И это всегда чуть больше, чем просто подбор. Эксклюзив - это максимальный уровень доверия клиента. И никак нельзя его разочаровать. глубочайшее погружение в сотрудничество, как будто ты внутри компании - вот так нужно знать заказчика, до мельчайших деталей.

Культура ответственности 

Как сделать так, чтобы каждый сотрудник отвечал за свои результаты?

Я еще не встречала ни одного руководителя, который бы жаждал нести ответственность за результаты своих сотрудников, воспринимая их как простых исполнителей своей воли. Все требуют инициативы, активности и ответов за выполнение задач. Хочу предположить, что дело не только в характеристиках сотрудников, а в объеме доверия к ним и уровне терпения их ошибок. Например, если я, как руководитель, хочу реализовать идею и пока не знаю результат, то я на входе оценю объем ресурсов и  заранее просчитаю риски, в случае чего отвечать только мне. В ситуации подчиненности - мне необходимо знать как далеко мне можно зайти и что со мной будет, если не получится. Если в точке А это согласовать, то в точку Б сотруднику идти и легче и понятней. Бывали случаи, я видела, когда руководители компании в стремлении выстроить безошибочные бизнес процессы, отбивали напрочь регламентами, правилами и штрафами желание проявляться.

Есть много народных мудростей про чувство меры. Мера в доверии, чтобы не допустить вседозволенности, мера в системе наказаний, чтобы не погубить потенциал сотрудника, мера в объеме допустимых ошибок и просчетах, чтобы не прослыть руководителем “терпилой”.

В моем практическом руководстве немало кейсов проявления излишней мягкости, терпения и третьих - четвертых шансов. Но я по прежнему про договориться. Я думаю, что все сложности в работе происходят именно по причине недоговоренности. Стиль управления не шаблон и не скрипт. Он формируется сам, с учетом всех составляющих: как люди в компании общаются и сотрудничают, как доверяют друг другу, как принимают решения. 

Делегирование - это про доверие. Как сотрудник может понять, что руководитель ему доверяет?

Как только руководитель начинает делегировать задачи, развивая сотрудников, они начинают развивать его. Он уже не самый умный в комнате. Он теперь самый богатый.

Если вы еще не на этом месте, то немедленно стряхивайте с себя

• ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ, КОТОРЫЕ ОТНИМАЮТ ВАШЕ ВРЕМЯ (подбор отеля, покупка билетов, регистрация на мероприятия, перенос информации с одного формата в другой, занесение данных и т.д.);

• ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ, КОТОРЫМ МОЖНО НАУЧИТЬ СОТРУДНИКА (подготовка и отправка писем, сбор информации, анализ конкурентов);

• ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ, КОТОРЫЕ СОТРУДНИК ВЫПОЛНИТ ЛУЧШЕ, ЧЕМ ВЫ (создание сайта, оформление презентаций, аналитика).

А чтобы было полегче:

• Убедитесь, что задача понята верно (пусть перескажет или запишет);
• Поставьте дедлайн раньше, чем необходимо, чтобы было время исправить;
• Назначьте промежуточные точки контроля для возможности корректировки;
• Не вмешивайтесь. Расслабьтесь. Допустите, что кто-то может делать работу лучше чем Вы.

Продолжение будет в 3 части!

А пока - пишу тут.