Когда советы не нужны: как менеджеру по внутренним коммуникациям бороться с обесцениванием.

Существует субъективное мнение низкого порога входа в профессию менеджера по внутренним коммуникациям. Это играет со специалистами злую шутку — другие могут недооценивать их усилия и постоянно делиться непрошеными советами. Но на деле представители этой профессии обладают глубокой экспертизой, причём сразу во многих областях — HR, PR, копирайтинге, организации мероприятии и даже управлении. Поставить коллег на место и доказать свою экспертность помогут стратегии, которые мы собрали в digital-интеграторе “Улей”.

5 стратегий поведения, когда вам говорят, как лучше делать свою работу:

1. Быть "душнилой"

Вроде бы такая неосязаемая вещь как корпоративная культура измеряется цифрами и фактами, которые, во-первых, показывают эффективность работы внутриком-специалиста, а во-вторых, выручают, когда нужно аргументировать свою точку зрения. Для этого соберите и держите под рукой:

• результаты опросов сотрудников, например, удовлетворённостью внутренней культурой компании, проводимыми мероприятиями, офисной структурой, коммуникацией и прочим;

• аналитику корпоративного портала — количество и динамику пользователей, их активность (просмотры, комментарии, репосты), самые популярные инфоповоды и так далее;

• данные по проведённым мероприятиям и другим инициативам — число вовлечённых участников, отзывы, влияние предпринятых действий на работу компании.

Позаботьтесь и о том, чтобы ваш контент-план и график мероприятий выглядели структурно: каждый заглянувший сможет сразу понять, что к чему. Согласуйте свою стратегию с руководителем, так вы будете больше уверены в своих шагах и получите надёжную опору.

Также может помочь накопленный best practice и опыт других компаний: статьи, презентации, видеозаписи вебинаров и конференций. Обычно организации рассказывают не только «как нужно делать», но и показывают цифры. Эта информация может стать ориентиром в работе для вас, так и примером, к чему вы стремитесь — для других. 

В случае, если сотрудники хотят узнать, почему внутриком делает так, а не иначе, поставьте встречу (лучше в конце рабочей недели) и покажите в схемах и графиках данные, на которых вы строите ежедневную работу. Желающие просто лишний раз показать, что знают лучше, ретируются, так как не захотят тратить время на встречу (особенно в пятницу вечером). А те, у кого действительно есть хорошие замыслы, поймут, как вы стоите свою работу и смогут адаптировать их под ваши планы.

2. Задавать правильные вопросы

Прямая задача внутриком-специалиста — общаться с сотрудниками и узнавать их предпочтения, чтобы улучшить жизнь компании. Но люди могут интерпретировать ваш запрос как просьбу получить подробную инструкцию к действию. Попробуйте применить в своих вопросах выводы из книги «Спроси маму» автора Роба Фитцпатрика:

• не упоминайте затею — если вы рассказываете о своей идее, окружающие постараются дать ей оценку и по возможности одобрить её, но позитивный отклик и поддержка людей не гарантирует успех;

• спрашивайте о предпочтениях и заботах коллег, чтобы понять их запрос и скорректировать задумку, вроде: «Почему ты пользуешься этим инструментом?» или «Насколько для тебя важно использовать этот функционал?»;

• узнавайте о конкретных вещах, которые происходят сейчас или имели место в прошлом, а не о мнениях людей на перспективу;

• не вкладывайте в вопросы своё мнение, чтобы услышать его подтверждение — вместо «Ведь нам нужно это сделать так, не так ли?» лучше спросить «Как тебе будет удобно, чтобы это было сделано?»;

• двигайтесь от общего к частному и углубляйтесь в детали, пока не получите ответ.

При этом важно анализировать поток информации от собеседника — долгая беседа с общими фразами и рассуждениями, комплименты и нерелевантные идеи могут вводить в заблуждение и увести не в то «русло». Для этого попробуйте определить три главные повестки, которые хотите обсудить и стойте диалог вокруг них.

3. Заручиться поддержкой топ-менеджмента

Ничто так не влияет на настойчивых коллег, как волшебная фраза «это идея директора» или «генеральный уже утвердил». Однако получить соучастие топ-менеджмента не так просто — нужно «продать» свой проект. Задача ещё больше усложняется в крупных компаниях, когда у топа плотное расписание и между вами «прослойка» из разных структур. В такой ситуации для начала следует заручиться поддержкой своего верхнеуровневого руководителя, и вместе с ним обращаться к топ-менеджменту по мере необходимости.

При разговоре с топами надо сконцентрироваться не на том, какой у вас проект и как вы его будете реализовывать, а на конкретных данных: что есть сейчас, что будет, сколько времени потребуется, сколько это будет стоить. Желательно говорить кратко, ясно и по делу.

Можно применять и некоторые хитрые приёмы. Допустим, люди любят, когда с ними советуются. Предложите топу несколько вариантов проектов под разными «соусами». 

4. Привлекать к работе

Как правило, у людей, которые дают советы по чужой работе есть достаточно свободного времени или желание переключиться на другие задачи. Если к вам часто приходят с напутствиями одни и те же люди, пригласите их проектно подключиться к интересующей задаче: человек с филологическим образованием поможет с текстами, PR-менеджер с продвижением, а программист с совершенствованием корппортала или разработкой приложения. Если они откажутся, то ваше предложение поубавит их пыл, а если согласятся — прекрасно, у вас появятся помощники, что будет кстати при большом количестве задач.

Облегчить вашу работу также могут различные внутренние эксперты — не стесняйтесь и просите их собственноручно писать статьи, посты и отвечать на популярные вопросы сотрудников. Так вы и время распределите, и получите разносторонний, полезный и интересный контент.

Вероятно, стоит задуматься и в сторону того, действительно ли вы успеваете справляться со своей работой. Вероятно, вам действительно нужны дополнительные ресурсы. В итоге вы сможете быстрее и эффективнее решать задачи внутри отдела, не дожидаясь непрошеных рекомендаций. 

5. Соглашаться на интересные проекты

Бывает, и так, что предложение действительно конструктивно, но реализация потребует немало времени и ресурсов, допустим, провести крупное мероприятие или переработать сайт. Не отказывайтесь от них, но при условии, что участливые коллеги приложат усилия в составлении технического задания и организации процесса. Так вы разделите ответственность с другими сотрудниками, распределите свою нагрузку и воплотите масштабный проект. Даже если до реализации не дойдёт, у вас будет подробное описание проекта, поддержка коллег и аргументы для его экономического обоснования перед руководством.

Вместе с тем:

Помните, что несмотря ни на что, в коммуникации с сотрудниками необходимо сохранять доброжелательность и уметь правильно давать обратную связь. Ваша реакция на любые советы должна быть позитивной, честной и обоснованной. К примеру: “Спасибо за твоё мнение, мне это правда важно! На текущий момент, к сожалению, мы не можем это осуществить, но мы обязательно присмотримся в следующем году”. В противном случае у сотрудников может создаться ощущение, что вам нет дела до потребностей вашей целевой аудитории. Да и в один день человек может прийти с дурацким предложением, зато в другой — закинет ценную идею.

Кроме того, рекомендации дают вам шанс рассказать о том, чем вы занимаетесь, и заявить о себе. К ним не обязательно всегда прислушиваться, но это прекрасный повод наладить неформальные связи. В конце концов, это же ваша сильная сторона, правда?